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陈天桥：盛大未来就是迪士尼2.0
上海网站建设 | 上海网站设计 时间：2010-03
21世纪经济报道侯继勇北京报道
“我们很多年没有见了，现在的陈天桥与当年的陈天桥已经不是同一个人了
”
3月10日，政协委员，盛大集团董事长兼CEO陈天桥在接受本报记者采访时这样说道
现在的陈天桥十分注重生活与事业的平衡：“事业上越冒险，我的生活就越保守，越稳定
”
对于生活，陈天桥追求稳定、闲适
他十分喜欢旅游，上学时，作为团委干部，常组织同学出游，走过毛主席当年走过的路；周末，常骑着自行车，在江浙大小城市游玩
陈天桥很羡慕那时候的生活
“但现在时间非常少，整合正值关键时候
”
陈天桥已将具体的业务放手给盛大集团旗下各公司的CEO，自己则专注于旗下各公司的业务整合，协调各方资源
“内容为王”时代
今年两会，温家宝总理特别强调了三网融合在调结构、促升级、保增长过程中的重要地位
陈天桥认为三网融合是生产力改变生产关系、生产关系反作用于生产力的案例
现代通讯技术的发展，三网融合是生产力的发展；部门重组、资源优化配置、利益再分配是生产关系的改变
生产关系的改变同时将推动更多技术、应用与服务创新，则是生产关系推动生产力的发展
2004年，盛大推出“盒子计划”，先后推出盛大易宝、盛大盒子等产品
按照陈天桥的设想：互联网上的内容，包括网络游戏、新闻资源，未来还有互联网音乐、视频、影视，都可以进入客厅
通道可能是互联网，也可能是广电网，未来可能是无线通讯网，或是卫星传输
陈天桥还推动了与“盒子计划”相关的一项内容，即闪电收购新浪
陈天桥设想，新浪用户与盛大用户互动，同时把新浪的内容资讯推向客厅
“收购新浪”成为一笔成功的财务投资，但这与他获取新浪战略资源的目标相去甚远
“盒子计划”同样受挫
陈天桥反思受挫的原因说：“当时确实是条件不成熟
”他认为，当时生产力还不足以改变生产关系
“盒子计划”后，陈天桥重新思考三网融合的未来，思考的结果是把内容放到最重要的位置
陈天桥认为，三网融合后的互联产业链条中，两种角色十分重要，一是渠道，负责把内容推达用户，一是内容供应商，生产内容
“盒子计划”目的是让盛大成为最大的互联网内容渠道
陈天桥觉得：内容供应商在未来会占据越来越重要的位置
陈天桥认为，位置的重要性，既来源于对版权的重视，和内容创造力的爆发，新的商业模式的呈现
当默多克叫板谷歌，警告谷歌不能继续链接新闻集团旗下媒体内容时，陈天桥顿生知音之感
“渠道”反而会越来越不重要，原因是技术的发展，会使到达一个用户的成本会越来越低，同时到达一个用户的渠道会越来多元化
天上有卫星，地上有移动宽带互联网，家里有电话线、宽带线甚至电力线、有广电网络，公共场合有Wi—Fi，电梯里有江南春的分众……
所以在哪儿都有到达的渠道，但是随着版权的保护，内容是不可被替代的
从“渠道为王”向“内容为王”转型，过去五年，陈天桥悄然完成了这一新的战略布局：即通过大规模的并购和投资来实现对版权的获取，投资和并购领域分别是文学、电影、音乐、视频、游戏五大领域
其中，游戏(盛大游戏)、文学(盛大文学)、音乐(华友世纪)居行业第一位，视频(酷6)居行业第三位，盛视影业尚处初始发展阶段
目前盛大旗下包括盛大网络、盛大游戏、华友世纪三家美国上市公司以及Actoz一家韩国上市公司
陈天桥说：三网合一后，盛大会积极的配合政府的主管部门，与各大运营商合作，把盛大的内容提供给这些平台服务商
类GE架构
为了不同内容的不同子公司迅速发展壮大，对旗下子公司进行一系列分拆，管理经营权下放至各子公司
陈天桥说：“我现在不考虑业绩问题，这是侯小强(盛大文学CEO)、谭群钊(盛大游戏CEO)考虑的问题
”
陈天桥，2004年开始考虑分拆旗下子公司业务，当时将公司分拆为SDO(平台)、SDG(游戏)、SDS(盒子)三大业务子公司，每个公司都有独立的CEO
2009年，SDG(游戏)分拆上市，盛大文学独立，先后收购酷6、华友世纪，公司再一次进行组织变革
第一次组织变革使盛大由事业部模式走向业务子公司模式，第二次变革使盛大变为集团控股公司的模式，子公司成为独立法人实体
陈天桥说：现在的盛大架构类似GE的架构，而非IBM或是惠普的事业部模式
但与GE的多元化投资又有区别，盛大的“边界”是文化产业，不做地产等与文化不相关的产业
GE业务庞杂，更类似一个金融投资公司
与盛大架构类似的公司包括阿里巴巴、联想控股
这些公司都面临一个共同的问题，即如何将原来的成长基因移植到这些公司
与马云的“文化思想移植”及柳传志的“管理经理复制”不同，陈天桥的做法更为具体，他提出了四个层面的递进式整合
第一层在是品牌整合，所有公司都统一于盛大品牌之下，使各公司的目标用户对盛大的品牌认知统一
第二层是组织管理，盛大2010年实现了一个集团化的管理项目，包括在财务、风险
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