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王秦岱：快钱教训
上海网站建设 | 上海网站设计 时间：2010-06
《中国企业家》记者虞立琪
(王秦岱：原华友世纪通讯有限公司总裁兼CEO)
王秦岱：原华友世纪通讯有限公司总裁兼CEO
在王看来，当年创办华友世纪的最大教训在于“赚快钱”：SP商业模式技术含量非常有限，以至于他们不得不在几万家SP公司竞争的“红海”中苦苦支撑
“有部电影叫做《无法回头》
”在回顾自己的创业之路时，王秦岱将其形容为“一条不会回头的单行线”
他经历了三个职业历程：世界五百强的高管；亚信、华友世纪创始人，华友世纪在SP业务火爆时成功登陆纳斯达克，SP式微时出售给盛大公司；今年，王又加入新的创业团队—大头无线，继续创业
而在不断尝试中得到的那些弥足珍贵的教训，成为他再创业的起点
华友之殇
创办华友世纪之初，我们考虑的是在哪里能突破，就在哪里成长
我和合作伙伴大多来自电信行业，对这一领域非常熟悉
我们的判断是，无线和宽带是未来的趋势
将无线与宽带加在一起，就是无线增值服务，于是就有了华友世纪的方向：SP服务提供商
但当时我们没有考虑到的是，这一商业模式的技术含量非常有限，SP行业没有核心竞争力、门槛低，以至于短短几年中国就有几万家SP公司破土而出
SP当时所做的事情是，将内容从别处获得后，转换为手机适用的格式，再放到电信运营商的渠道上去
内容和渠道都不是SP企业能控制的
SP企业相当依赖运营商
2005年，我就指出了SP的这些弱点，可能我是最早说这个话的人之一
但我并不打算放弃华友世纪，而是希望在反思的基础上推动企业更进一步
我们创立的企业只有一个非常明显的优势，那就是先行者优势：起个大早，赶个早潮，先拾到贝壳
我们在纳斯达克上市，有了比较多的资金储备，此时有了将企业进行转型的条件
很简单的延伸是，用资金打通两端，或者拥有内容制造能力，或者拥有自己的渠道
但非常坦率地说，我们无法改变这一切
从2005到2009年，我们又做了三四年的努力，仍然无法从根本上改变SP的命运
2010年，我们最终将华友世纪出售给了盛大
此后，我在家休息了半年
这段时间，我有了更多思考的时间，不断反思
首先，做企业需要一个长远的有价值的目标，而不是哪里有“快钱”，我们就去哪里
大多数好的企业，不管是有意而为还是无意偶得，走的路线基本如此
所以，一定要针对用户需求提供有价值的产品和服务
听上去很简单，但在实际运作中却殊为不易
当初SP提供一种产品：彩铃下载，1-2元一条
用户购买更接近冲动消费，一点击就买了，但是过后可能用户又不喜欢，再也不用了
所以这个产品没有达到为用户提供长期价值的目标
整个SP行业，正是因为没有建立在为用户提供持续价值的基础上来运作，导致当年的几万家企业，如今所剩无几
其次，坚持很重要，有价值的产品和服务只有通过长期积累，为用户提供独特的价值，企业才有机会建立和积累核心竞争力
好的企业都经历了九死一生的漫长过程
很多企业基因不错、素质不错、韧性不错，在市场的波动中，他们都要经受磨砺，等到市场真正起来的时候，再环顾左右，大多数企业因没有坚持而倒下，少数企业因为坚持而留存下来
我有个很深的体会：很聪明的人，不见得办得成好企业，因为他可能耐不住寂寞
做企业的本质是，自己确实觉得这件事有意思、有价值、有意义
这个过程中有很多其它机会，但不会去考虑，而是坚持下去
做企业需要机会和运气，对每个企业来说，机会和运气都会来临，但重要的是，当机会来临时你还在那里
最后，你的产品最好不要站在别人的肩膀上，不要非常依赖于价值链上的其它环节
你应该能够自力更生地去创造自己的核心竞争力和价值
当时，SP企业相当依赖运营商
价值是运营商提供给你的，你的命运就是在与运营商的关系基础上的，这是它不能形成核心价值的很重要原因
反其道而行
创业者的目标也许一开始并不是那么明确，但随着时间的推移，会越来越明确
以我自己为例，我第一次创业的目标很简单，颇有为了创业而创业的意味，当时理解创业的目标是，企业能盈利，能送到纳斯达克去上市，这就是值得骄傲的事情
但是我对企业的本质，以及企业长久的目标考虑的还不多
大头无线，很大程度上是在反思、总结华友做SP的经验和教训上做起来的公司
现在大头无线的产品设置和战略规划，在很多方面可以说与华友世纪截然相反，也算是我们对得到的经验进行再次实践与检验吧
SP当时提供的是比较单一的服务
大头今天要做什么呢，是要提供综合的声光色、视听看的服务，让手机用户享受丰富的多媒体服务
SP是在一个封闭的无线系统里，采取收费模式
而大头是基于开放的无线互联网，采取免费模式
SP没有核心的技术支持，而大头提供的内容是互联网上的内容，要将其提供给手机用户，使用户的使用体验最佳
这样，你需要有很好的编解码和压缩技术，才能传送到手机上，相对逼真地还原，所以需要最好的服务客户
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