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商业周刊董事长：传统媒体仍有战略性机会
上海网站建设 | 上海网站设计 时间：2010-06
本报记者熊毅上海报道
“别给我搞砸了
”
6月8日，上海，彭博资讯全球首席内容官、《商业周刊》董事长贝诺曼NormanPearlstine在被问及彭博资讯的老板让他接手《商业周刊》的要求时给出如上回答
此时，他和部分中国政府官员谈论“全球绿色经济”的话题还没有结束
他在翻译解说的空隙，不时小幅度地摆弄一下手势，剩下的时候，更多的是用右手指玩弄着左手指
这位曾经报道过上世纪70年代的日本、韩国；报道过越战后越南经济复苏；经历过《华尔街日报》记者、《福布斯》、《money》杂志执行主编等职位的老人，对于彭博资讯这样一个利用互联网的现代财经资讯信息提供商，接手《商业周刊》这个当时在亏损状态的传统纸媒，准备制造一个怎样的传奇？同时，他眼中的一个信息咨询平台下的传统媒体，有怎样的生存意义？另外，在中国市场，这位传媒人有更新的办法超越以前《商业周刊》在中国区市场的运作吗？
彭博不偏好并购方式
华夏时报：彭博为什么看好《商业周刊》这一传统业态？除了《商业周刊》本身的品牌、渠道的吸引力外，这个周刊对彭博这样重心在财经资讯信息领域的企业而言，还有哪些吸引力？
贝诺曼：2009年6月，彭博发出收购《商业周刊》的意向
当时他们的财务状况在一个可以收购的空间
到了9月份，他们的财务状况更加不好，这时候收购价格比较合算
我们当时可选择的空间和期刊有很多，当然，《商业周刊》可以卖出的对象也有很多
但后来彭博社以一个合理的价格买下了《商业周刊》
我们在选择收购的时候，有更合适的，但不出售；也有更合算的，但和彭博关联度不高，我们不要
《商业周刊》是我们想要，并且价格比较合适的期刊
彭博社老板、纽约市市长迈克尔·布隆伯格(MichaelR.Bloomberg)选择我来管理新的《商业周刊》，是因为我更有活力来做，同时能够认同原来史蒂芬时代《商业周刊》硬性的风格，并能够找到一位合适的主编
要知道，《商业周刊》在经济领域的报道偏重科学技术的发展，早期印象比较深的专题报道，比如《印度经济的腾飞》，比较富有前瞻性地预测报道了印度在几年之后经济的发展
彭博社不断发展，我们一直强调自己做，不偏好采用并购方式来扩大市场或者寻找发展方向
如果你们稍加留意就会发现，彭博社基本上没有大的并购案
比如，有更合算的美国《国会季刊》，还有《经济学人》等
《商业周刊》能带来合力
华夏时报：作为董事长，《商业周刊》目前有没有让您寝食难安的地方？作为“船长”，《商业周刊》上一次搁浅给您有啥启示？怎么来构建刊物新的盈利结构？
贝诺曼：我们买下《商业周刊》，更多的是看中这本期刊会给彭博社带来一个合力
它经过80年的发展，有非常优秀的写作质量，要求有非常高的写作标准
更重要的是，《商业周刊》非常强调事实报道，而不是强调观点
所以，在这些因素下，他们暂时的财务亏损我们可以接收
因为他们可以重新获得盈利
在结构上，彭博的盈利主要是自己的终端销售
但这个产品在市场上是高端产品
针对这一领域我们还有自己的《彭博月刊》，但没有零售，主要针对对象是高端的金融咨询
《商业周刊》的读者群体更为宽泛，它既涉及财经、科技等领域，也涉及到政府领域；有更为宽泛和更受关注度的话题
同时它在商业领域的报道是行业当中影响力最大的期刊之一
尽管我们不否定《商业周刊》本身盈利，但在彭博整体的盈利结构上，我们最后的盈利更重要的是来自终端销售的盈利
在我们的整个战略中，我们期望《商业周刊》为了更好的终端销售，提供更好的报道
整合终端，是我们整个战略和产生效益的途径
收购《商业周刊》，给我们带来很大的好处
比如，《商业周刊》在最近就给我们带来了一次和中国政府交流的机会
在和政府合作方面，收购期刊会给我们带来更多交流的机会
换句话说，收购《商业周刊》是我们战略性进入的一个机会
传媒管理需要懂得授权
华夏时报：对于个人而言，你感觉怎么管理最好？
贝诺曼：记者、编辑和管理，他们各自工作的挑战不一样
我干了编辑也有很长时间，这个职位更重要的是统筹工作
而管理，对于《商业周刊》而言，我觉得管理就是知道怎么去授权
只有懂得如何授权才会做得更好
权力下放并不代表权力遗失，更重要的，是激发各自岗位的工作热情
比如我在挑选自己的副手和下属时，特别是副手，在很多问题上，针锋相对比唯唯诺诺更能保证整体运营方向
背景
彭博收购《商业周刊》
2008年10月，彭博社首席内容官贝诺曼-珀尔斯坦(NormanPearlstine)对外界称今后彭博社将考虑展开收购活动，“通过外部收购方式，我们希望能够获得一些市场新创意
”2008年彭博社记者总量为2350名，比《纽约时报》和《华尔街日报》两家报纸相应人员总和还高出15%
彭博公司数据终端机销量在2008年11月达到顶峰后，到2009年一季度下降了2.5%，这意味着在大约30万客户中，有7500个左右
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